원가배부

1. 원가배부의 목적
 원가배부의 목적은 크게 재무보고와 관리회계목적으로 구분할 수 있다. 먼저 재무보고목적을 위해서는 매출원가와 재고자산의 가치를 결정하는 것이 가장 중요하다. 그러나 원가배부의 목적이 단순히 재무보고목적을 충족시켜 주는 데 있다면 우리는 원가배부에 그렇게 큰 관심을 가질 필요는 없을지도 모른다. 재무 보고를 위해서라면 총계적으로 얼마만큼이 소멸된 원가 (매출원가) 이고 또한 얼마만큼이 소멸되지 않은 원가 (기말재고) 인지를 가려내면 되는데, 원가배부 방법이 여기에는 그렇게 큰 영향을 주지 않기 때문이다.
 반면에 관리회계목적, 즉 계획, 가격결정 등의 의사결정, 업적평가 및 통제 등을 위해서는 원가배부가 잘 부합되어야 한다. 왜냐하면 관리회계에서는 총체적인 것보다 특정 부서, 특정 제품 등 부분적인 것에 더 관심을 두어야 하기 때문이다. 가령 그릇된 원가배부로 말미암아 특정 제품의 가격이 높게 책정되었다면 그 제품은 단순히 이로 인해 경쟁력을 상실할 수도 있기 때문이다. 또한 그릇된 원가배부로 말미암아 업적평가가 잘못된다면 조직 구성원들의 사기를 저하시킴은 물론 조직 구성원들로 하여금 조직의 이익을 위해 최선을 다하게끔 동기부여 하는 데도 문제가 야기될 수 있다. 따라서 기업들은 원가배부를 보다 정확히 하는 데 노력을 기울이고 있다. 활동기준원가계산도 보다 정확한 원가 정보를 산출하기 위한 노력의 일환으로 기업들이 많은 관심을 기울이고 있는 원가계산의 한 방법이다.

2. 원가배부시 고려사항
 어떠한 원가배부 상황에서도 경영자들은 몇 가지 사항에 대해서 묵시적으로나 명시적으로 결정해야 한다. 즉 원가풀의 숫자를 몇 개로 할 것인지, 배부기준을 무엇으로 할 것인지, 그리고 원가배부시 조직구성원들의 행동양식에는 어떤 영향을 미치는지 등을 고려하여야 한다.
 첫째, 원가풀 (cost pool) 은 원가대상에 배부될 관련원가의 집합체이다. 원가풀에 축적된 원가는 보통 두 개 이상의 원가대상에 기여하기 위해 발생되므로 공통비이다. 일반적으로 원가풀의 숫자를 늘리면 원가계산은 그만큼 정확하게 된다. 그러나 원가계산에 비용이 그만큼 많이 들기 때문에 경영자들은 원가풀의 숫자를 적절히 조정해야 한다. 가령 제조간접비 배부에 있어서 공장 전체 제조간접비 배부율을 사용하기로 결정하였다면 이때 제조간접비 원가풀의 숫자는 전체공장 하나이다. 반면에 부서별 제조간접비 배부율을 사용하기로 하였다면 제조 부문의 숫자만큼 제조간접비 원가풀의 숫자는 늘어나게 된다. 이 경우 기업들은 원가계산에 소요되는 비용을 절약하기 위해서 유사한 제조 부문이 있다면 원가배부 목적을 위해 하나의 풀로 묶어서 제조간접비 원가풀의 숫자를 줄이면서도 정확한 원가계산을 할 수 있는 방안을 강구하게 된다. 마찬가지로 보조 부문의 원가를 제조 부문에 배부하는 경우에도 유사한 부문을 한데 묶어서 풀의 숫자는 줄이면서도 보다 정확한 배부 결과가 나타날 수 있도록 할 수 있을 것이다.
 둘째, 합리적인 원가의 배부기준은 인과관계에 따라 결정하는 것이다. 인과관계란 배부기준으로 결정된 측정치의 사용량이 늘어나면 이에 비례해서 배부될 원가의 사용도 늘어나는 관계에 있는 것을 의미한다. 가령 전력부 원가의 배부기준으로 전력 사용량의 측정치인 킬로와트시 (kwh) 를 사용하게 되면 인과관계를 적절히 반영한다고 할 수 있다. 왜냐하면 어떤 제조 부문에서 생산활동 결과 많은 킬로와트시를 기록하였다면 이는 보조 부문인 전력부의 활동을 많이 유발시켜 전력부의 자원을 그만큼 많이 사용했다고 볼 수 있기 때문이다. 또한 배부기준을 결정하는 데 효익수혜 정도를 이용할 수도 있다. 가령 회사 전체광고를 하였을 경우 이 광고비용을 사업부문에 할당시키는데, 사업부문의 매출액을 이용하는 것이 그것이다. 또한 공정성과 부담할 능력 등도 원가배부의 기준을 결정하는 데 사용된다. 그러나 어떠한 방법에 의해 원가배부의 기준을 결정하더라도 원가배부가 정확하게 되었는지는 그 성격상 아무도 알 수 없는 것이기 때문에 경영자들은 항상 원가배부의 기준을 결정하는 데 세심한 주의를 기울여야 할 것이다. 
 셋째, 조직구성원들의 행동적 측면을 고려하여야 한다. 보조 부문 원가를 제조 부문에 배부하는 것은 관리회계의 행동적 관점에서 보면 내부에서 서비스를 생산한 부서가 서비스에 가격을 매겨서 그 서비스를 내부 이용자 부서에게 판매하는 것으로 볼 수 있다. 이때 내부 서비스는 사용자에게 적정가격으로 부과되어져야 한다. 만약에 보조 부문 원가가 사용자에게 적정가격으로 부과되지 않고 적당히 배부된다면, 다음과 같은 문제점이 나타날 수 있다. 먼저 사용자는 기업에서 경제적으로 제공할 수 있는 수준 이상의 서비스를 요구할 수도 있다. 그리고 보조 부문이 효율적으로 운영되었는지를 평가할 수 있는 기준이 없게 된다. 또한 해당 서비스를 외부에서 조달하는 것이 더 유리한지 그렇지 않은지를 결정할 기준이 없게 된다. 마지막으로, 제공하는 서비스의 질을 평가하는 기준이 없게 된다.
 보조 부문의 원가가 사용자 부서에 적정가격으로 부과된다면, 사용자 부서의 경영자는 서비스의 사용을 통제하게 될 것이고, 외부 구매의 경우와 비교하고 또한 제공받는 서비스의 질을 평가하게 될 것이다. 아울러 보조부문 부서장과 의사소통하여 개선점을 모색하도록 도와 줄 수도 있을 것이다. 또한 보조 부문의 부서장은 이용자 부서에서 그 서비스를 사용하도록 관심을 기울이고 사용자 지향적인 마음을 지니고 서비스를 생산하게 될 것이다. 따라서 기업 전체로 볼 때 보조 부문의 원가를 이용자에게 적정가격으로 부과시키는 것은 내부 자원의 배분이 적절하게 이루어질 수 있도록 경영자의 결정을 유도하게 될 것이다. 우리는 보조 부문 원가배부에 있어서 기술적이고 계산적인 측면만 강조한 나머지 행동적인 측면에 대한 고려를 무시하는 우를 범하여서는 안 된다.